“In preparing for battle I have always found that plans are useless but planning is indispensable.”
—— Dwight D. Eisenhower
既然是維護，除非企業打算通通壞了再修，不然有專門的人員事先進行計劃、執行計劃、跟臨場調度是必要的。當然，這些負責維護計劃的人或單位，可以靠紙本、記憶力與意志力來完成所有的維護工作，其實大多數企業到現在依然是這麼作的。無需各種專案管理的方法，也不用記錄變更管理。這些人可能就是傳說中的「老師傅」。若組織是依賴某些強大且經驗豐富的個人來完成維護工作，那麼這些人離開後整個流程就會崩潰，而維護的崩潰就帶動了生產力的崩潰。
沒有結構化的專案管理方法，這些維護規劃在實施時可能會失敗。
不考慮執行規範化的維護工作對相關利益者的衝突，最終也會失敗。
沒有清楚的績效指標與因果關係，
各種抵抗流程變革的惰性會挑戰你的規劃並把你卡住。
如何消弭抵抗與阻撓者的力量（或藉口），讓反抗勢力加入正義的一方，避免陷入重覆計劃但執行無效率的窘境，這是推動維護工作最困難的地方。不要忘了，維護專案與大多數開發專案不同的地方，只要企業設備存在且運行，維護專案就沒有終止結案的一天。維護規劃是持久的改進，而不只是一個Event。
數位化轉型進入維護規劃的 8 個步驟：
找到力量的來源－當然一定要有高層的支持，維護計劃是一個長期的組織變革，沒有高層級的支持與資源很難推行。但只有高層主管的同意可能還不夠，最好可以再找到其它外在的力量，例如：行業的稽核要求、安全性的法規、客戶對你生產效益的關切等動力。
成立發動的小組－確定小組的成員認同並了解專案的目的，賦予小組有執行的能力與初步推動的權力。最重要的還要了解小組外誰是計劃推動的關心者、誰是可能會被要求改變工作習慣的人。
定義維護的標準－若這部份是空的，那從零開始有許多要定義的地方，如資產的類別、問題的分類、故障碼、對嚴重性/急迫性/優先級的執行要求與延遲定義。
建構調整資產結構－這是現實中所有區域與設備在系統中的虛擬投影，每個需要被定檢與維護的標的，以區域跟設備裝設地點的階層結構建立在你的系統中。
建立定檢工作內容與頻率－依據行業與設備的技術特性，制定與規劃檢查方式、檢查頻率、檢查標準。
定義觸發維護保養的條件－以定時或定值的方式，定義觸維護工作的事件。這個時間或量值可能來自設備監控的儀器或定檢的抄值回報結果。
執行／紀錄／分析與修正－透過維護排程執行維護計劃的工單，透過執行工單的回報標準進行維護紀錄，分析計劃性維護與非計劃性事件的原因與比例，並回饋修正維護規劃的內容。
維持並進行項目３到７的循環－這個計劃、執行、分析、修正的巡環過程可能會改變原先的定義，比如問題分類更細膩或簡化、故障碼的增加、新建設備與淘汰設備、維護頻率的改變、或備料供應商的選擇等。這是一個長期的工作，但若有一套好的系統，會讓這個工作循環越來越順理成章，因為這個滾動已經形成，一線執行的人員也感受到要救火的意外事件減少，只要照計劃進行就可以提高績效的好處。
這樣的過程在各種品質管制、敏捷開發都有相似的觀念，透過PDCA的循環不斷的保持發現問題、定義問題、解決問題的能力。當企業對維護的概念從「快速反應」轉到「計劃導向」，其實這個循環才剛開始。過程中可以透過柏拉圖（Pareto Chart）、FMECA、RIME（Ranking Index for Maintenance Expenditures）等分析方式來決定風險與設備維護的權重。完整的維護組織會區分「規劃者」、「調度者」、「監管者」的角色，執行上還要考慮維護工作的範圍、技能、步驟、作業安全、環境影響、備件庫存、機具、停機影響、成本等。對剛開始系統化維運，打算數位轉型的企業而言稍微複雜了點，可以先從簡單的開始，將工單與派工作業系統化，紀錄並分析您的設備績效，再針對安全與生產有重大影響的設備優先進行。
更多維護規劃的原則與細節會在其它的主題中討論，例如故障分析（RCA）、風險控管 （FMECA）備品庫存分析、維護工序（Task）、可靠性（RCM）等。