為什麼維護規劃（Plan）跟維護調度（Schedule）是分開的兩件事？計劃若已經設定了周期、規則、不能自動就排程執行嗎？
二戰美軍統帥艾森豪說：「在準備作戰時，發現計劃常常派不上用場，但還是不能不作計劃」。計劃是為了讓管理人員從過程中思考所有的風險與可能性，選擇相對正確的維護策略，或為各種意外準備預案。但是現場的實際狀況存在太多的變數，人力、庫存、工具、其它突發事件等，系統要提供強大的現場調度管理彈性，也就是工單管理中心，協助一線的管理人員可以依照現實的狀況安排人員與工作，並且在事情不按照計劃進行時，仍能提醒管理人員注意到全局的發展，不至於因為閃避突發事件就從此回不到原路，淪為打地鼠般的救火隊。
規劃與調度就像SOP與現場指揮管的關係，規劃是為了盡量在事前作到面面具到、全無遺漏。工單有明確的計劃、執行者才有據可行。調度就是臨場的指揮了，現場一定不會如計劃，物料可能不會準時到，人員會請假，其它各種臨時事件，施工時遇到麻煩造成的超時等。調度的主要任務就是：
管理累積工單（backlog）
安排事件優先權 （priority）
消化延遲工單（deferred）
最大化利用資源安排每日工作量
資源的調度，包含人員，機具，備品、耗材、協力廠商
消弭各種等待時間的浪費
只要不是非計劃性的緊急事件，在維護計劃的設計條件觸發產生工單後，都容許一定的維護前置時間。依設備與檢測方法，最短可能是數小時，最長可能有數個月。因此工單產生的當下不見得就會立刻執行，這就會產生積壓工單（backlog）。在一堆backlog中會因為風險值不同而有優先順序（priority），每個工單會有due day，各種因素又會造成工單的延遲（deferred）。當前所有已產生工單的積壓總量，就是接下來需要去消化的工作量（workload），在假設場域的可用資源不變的情況下，我們就可以計算出以下的幾條曲線：
每日新增工單時數
累積backlog總時數
每日可用總工時數
Deferred 工單時數
最長Deferred工單時間
非計劃事件次數/總時數
從這些曲線中，企業可以知道：每天產生多少新工作（１）、到目前累積了多少工時需要去填補（２）、在不加班加資源的情況下，一天最完美可以完成多少（３）、已經有多少已經超時了（４）、最長的已經超時多久了（５）、又有多少不在計劃中的意外，打斷了你本來可以作安排工作的時間（６）。如果發現平均每天產生的工作時數大於可工作的總時數，那麼一定有事情錯了，因為積壓的只會越來越多，最終只能都草草的執行。
計劃性維護管理循環：
有了以上的直觀數據，維護的工作就可以在規劃跟調度之間形成一個改善的循環。我們可以來檢討當backlog的曲線一直開放的成長，沒有收歛的跡象，那是因為工作計劃不當？還是因為資源不足？deferred的工單時數很多，是因為非計劃性的事件太多？還是因為priority有問題？系統要求deferred發生時要把原因紀錄下來，計劃的人才有依據可以判斷進而改善維護規劃。
前面談到了定檢抄值與觸發維護計劃工單，但是在一個場域中，各個設備的運作條件不同，依照時間或依照設備定檢條件會在不同的時間觸發維護工單。若每個維護工單都獨立執行，那只會更疲於奔命，反而增加了負擔。因此，在一些大型的場域中，我們可以將數個計劃性的維護工單，依照路線、時間、優先序、技術人員的餘裕、甚至零件或耗材的庫存量等因素都作為判斷的依據，人為決定要將哪些工單集合成一個維護任務執行，這可以更有效益的利用時間與資源。