立即維護與延遲維護
在維護的工作裏，延遲(deferred)是可以的，甚至是有利的，但需要有一致的方法適當地去管理它。判斷是否可以容許延遲，並且要監管所有的積壓。
立即維護
一如字面，就是當「事件」發生時，在「最短的時間」內就執行。
定義
這個「事件」可能是故障被發現的當下；可能是故障發現後，啟動派工，然後就決定了最快可以執行的時間；可能是當計劃性維護的觸發啟動時，即開始進行。
從這些描述你可以發現，立即維護其實還是會有定義上的模糊空間，並不是字面上的「立即」、「馬上」、「十分鐘內」、或「明天就作」。
立即維護很容易理解：該作的時候就儘快執行，但什麼是該作時候，那就是在計劃性或糾正性的管理中去定義了。
緊急維護
但是，若發生的是「非計劃性」又強烈需要「立即」維護，這種事件就會排擠其它一切工作。這種需要最高級別處理的事件，可能就是緊急維護（Emergent Maintenance）。緊急維護的發生會是成本最高的。
多久會發生一次緊急維護？這是個負面的指標，比延遲維護還糟糕。唯一更糟的只有在發生緊急事件後卻還只能延遲維護的事件。
延遲維護
不良的延遲維護
如果是因為維護管理不良的延遲可能有以下情況：
沒辦法不延遲，想做也做不了的事件；
原因包含人力、技術、預算、備料不足且短期無法補充。延遲不會帶來任何好處，可能隨著延遲付出更大的維護代價。
比如一個設備發生故障，不立刻維護，拖久了可能連其它的連動系統也損壞。比如建築發生漏水，開始是壁癌在表面，接著就開始損壞到結構、傢俱，這就會付出更大代價的延遲。
過度延遲可能造成的不良後續效應：
設備及其周邊設備的故障率增加
降低設備的可靠性及性能
加速資產的折舊
之後維修的成本增加
良性的延遲維護
延遲維護也有良性的（但記得良性的病也是病），相對來說管理性的延遲只是一個經過利弊權衡的手段。
延遲的原因也不外乎就是資源人力的問題，但有一個例外是這樣作有可能更省錢：
如果你有一個計劃性維護管理，觸發了維護事件。但是，這時手上還有很多其他更優先的事件，所以低優先的事項，包含這個事件，就一直被插隊往後延。
排除人判斷錯誤的可能性，這樣的情況表示這個被延遲的事件的權重很低，可能重要性幾乎為零，不修也不影運營，屬於「沒有也沒關係」的類型。
另外一種可能，是把不急的事情湊在一起做，把不會快速惡化損壞的事件跟其它建護性或維護事件合併執行。
這些延遲都是為了降低成本，但他們的重點都在於這是經過權衡、考慮過風險才決定的。車子經過擦撞，只有鈑金跟掉漆並不影響安全，這時候如果能過的了自已心理的關卡，那麼其實可以等到之後發生更嚴重的問題再一起修復也沒關係。
急迫與重要矩陣之於維護管理
延遲維護也叫作 Backlog（積壓）維護。大家應該聽過「重要／不重要」、跟「緊急／不緊急」的理論。對個人生涯來說，應關注在重要但不緊急的事件上，不要浪費時間在不重要但緊急的事件上，因為那很可能是干擾或別人的期望。
同樣地，對維護來說，第三象限，不嚴重又不緊急的事情是最容易判斷的，「可以依當下的最低成本原則」而延遲。
第二象限，嚴重又緊急的事，從維護的計劃性管理來說，就不該發生。若發生就是需要被檢討改善計劃的事件，更不用說嚴重的事件若又被延遲處理。
比較容易在決策上造成錯誤的是一、四象限。
第一象限不嚴重但緊急，很可能就會造成這件事應該插單的假象，這樣的判斷多了，可能造成維護人員瞎忙，時間都花在對整體運維沒有影響的急迫事件上，而急迫的效應不但會讓執行的人勞累出錯，還會排擠到重要但不緊急的事件，也就是第四象，從而讓原本「重要＋不緊急」的事件隨著時間拖延，而漸漸變得緊急了。
從以上可以了解，因為資源與預算有限，維護事件本身若是經過明確的判斷，合理管理「延遲」是一個有意義的作法。若分不清楚什麼是該被關注的工作，會造成兩個嚴重的後果：
錯誤的 KPI，讓維護工作獲得很高的分數，工時滿檔、人員滿載，但對整體設備的可靠性與績效沒有幫助
因為錯誤延遲造成的「維護債」，也就是在最低損害的時機沒有先解決問題，而這類的問題會隨著時間讓你付出高額的利息。
資產沒有自癒的能力，故障不會隨著時間而自動改善，有機會時好時壞，但本質上是會越來越嚴重。然而，有趣的是有可能故障沒有變好，但是問題卻消失了。這裡不好舉例，在實務經驗上，我們常常遇到使用者說這個問題很急很急，不馬上改天就要塌下來了，但是搶修後又似乎用不到了。
維護債就比較容易理解。屋頂縫落下一個種子，長了一棵小樹苗，要爬上屋頂去清理滿麻煩的，小樹苗目前看起來影響還不大。到了夏天，小樹快速長大了，樹根把牆縫撐開，颱風天時造成牆壁漏水，然後悄悄積水在天花板上，最後弄壞了電燈和裝璜（這是發生在我們辦公室的真實狀況）。
結論是，延遲維護是可以的，甚至是有利的，但需要有一致的方法適當地去管理它。判斷是否可以容許延遲，並且要監管所有的積壓。
